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　　案例分析：青島海爾的倒三角組織結(jié)構(gòu)
　　.青島海爾，從1984年創(chuàng)立至今，海爾的員工人數(shù)從不到1000人，發(fā)展到現(xiàn)在的6萬人。著名的管理大師彼得.德魯克說：組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事。海爾所探索的“倒三角”自主經(jīng)營體組織結(jié)構(gòu)，就是讓每一個海爾員工通過為客戶創(chuàng)造價值而體現(xiàn)自身的價值。美國沃頓商學(xué)院是這樣評價海爾探索的讓員工自主經(jīng)營的管理方式，“這不是方法”是管理的顛覆。
　　.傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如同一個“正三角”：管理者在*高層，員工在*底層，就像一個金字塔。這種組織形勢很穩(wěn)定，但缺少活力。員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬變的用戶需求。
　　.海爾所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”。員工在上面，直接面對客戶的需求；領(lǐng)導(dǎo)在下面，提供資源平臺，幫助員工去滿足客戶需求。通過七年的探索，海爾集團成為全球**家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司。
　　.“倒三角”不穩(wěn)定，靜態(tài)的“倒三角”立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。
　　.讓“倒三角”持續(xù)不停的轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
　　.經(jīng)過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構(gòu)成了讓“倒三角”組織有效運轉(zhuǎn)的外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
　　1.客戶驅(qū)動機制：
　　.這一機制是“倒三角”組織的外驅(qū)力。在海爾，企業(yè)由三類自主經(jīng)營體組成。分為一線經(jīng)營體（一級）、平臺經(jīng)營體（二級）和戰(zhàn)略經(jīng)營體（三級）。
　　.一級經(jīng)營體處于市場一線，對于是否開發(fā)某項產(chǎn)品或服務(wù)擁有決策權(quán)。一線經(jīng)營體為所服務(wù)的用戶創(chuàng)造價值，要求其繳足利潤、掙夠經(jīng)營費用、超利分成。
　　.同時，根據(jù)分工不同，一線經(jīng)營體分為市場經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體三類。市場經(jīng)營體的定位是創(chuàng)造用戶需求，為用戶提供差異化的解決方案（設(shè)計）；型號經(jīng)營體的定位是滿足用戶需求，為用戶制造差異化的的產(chǎn)品和服務(wù)（生產(chǎn)）；線體經(jīng)營體的定位是提供“即需即供”的供應(yīng)鏈服務(wù)(銷售），在用戶需要的時候?qū)a(chǎn)品送達用戶要求的地點。
　　.一線經(jīng)營體可以倒逼二線經(jīng)營體，讓其提供資源和流程支持。
　　.同理，二級經(jīng)營體也可以倒逼三級經(jīng)營體。三級經(jīng)營體不再“發(fā)號施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能有效協(xié)同，同時要注意大的趨勢，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機會。通過建立顧客驅(qū)動機制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“與顧客零距離”。
　　2.契約機制：
　　.這一機制是“倒三角”組織內(nèi)驅(qū)力的重要來源。在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個經(jīng)營體即服務(wù)于其他經(jīng)營體，也享有其他經(jīng)營體的服務(wù)。
　　.連接自主經(jīng)營體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的上下級關(guān)系，而是契約關(guān)系。
　　.一線經(jīng)營體內(nèi)的三類經(jīng)營體之間通過“包銷定制”契約實現(xiàn)連接。市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間是“包銷”，銷售前通過契約關(guān)系相互承諾該型號在市場的銷售量；型號經(jīng)營體、市場經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間通過“定制”契約實現(xiàn)連接，生產(chǎn)前就通過契約關(guān)系相互承諾定制該型號的數(shù)量。
　　.在契約關(guān)系中，“適者生存”是*高法則。
　　.一位員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價值?！?br />　　.通過建立契約機制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“內(nèi)部協(xié)同零距離?！?br />　　3.人單酬機制：
　　.“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值。合一。
　　.“人單合一”的基本含義是，每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。
　　.員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸。
　　.首先，“人”是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競爭力的預(yù)案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執(zhí)者，而是擁有“三權(quán)”(現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。
　　.在海爾，每個自主經(jīng)營體和個人都是價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點，其存在的基礎(chǔ)是“單”，即目標。每個節(jié)點都需要明確自己的顧客，把顧客的需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得報酬。
　　.“單”的含義進一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領(lǐng)的，并動態(tài)優(yōu)化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。
　　.人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環(huán)，每個人的酬來自用戶的評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業(yè)付薪。傳統(tǒng)的企業(yè)付薪是事后評價考核，而用戶付薪是事先算贏，對賭分享超利。
　　.此機制包含兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：**環(huán)節(jié)是預(yù)酬，即事先算贏。
　　.第二環(huán)節(jié)是“關(guān)閉差距”，及關(guān)閉現(xiàn)狀與目標的差距。通過建立“人單酬”機制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“閉環(huán)優(yōu)化”。
　　4.官兵互選機制：
　　.“官兵互選”建立了上下互動驅(qū)動機制，這是“倒三角”內(nèi)驅(qū)力的重要來源。
　　.在海爾，領(lǐng)導(dǎo)者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化。
　　.任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經(jīng)營體長。
　　.經(jīng)營體長被選出后，可以組建自己的團隊。
　　.如果經(jīng)營體未實現(xiàn)預(yù)期目標，員工有權(quán)利讓體長“下課”?！叭ヮI(lǐng)導(dǎo)化”是海爾組織變革的重要課題，“官兵互選”是“去領(lǐng)導(dǎo)化”的重要手段。